留学市场弱肉强食，小机构凭什么活下去？

从2000年到2015年，国内的留学(课程)市场也经历了翻天覆地的变化。由最初粗放的跑马圈地到如今开始精耕细作，留学行业的运营规则已经被重新定义。外部环境的巨大变化，使得留学公司都主动或被动的进入了转型期，留学机构的未来和机会到底在哪里?本文作者北京环球慧爽科技有限公司CEO夏军进行了探讨。

近15年来自费出国留学市场的三个发展阶段

1、2000年—2004年：

为了规范自费出国留学行业，教育部、公安部，工商行政管理总局三部委联合，先后于1999年8月24号发布5号文《自费出国留学中介服务管理规定》、6号文《自费出国留学中介服务管理规定实施细则(试行)》，对自费出国留学中介进行资格证书认证，通过认证的留学中介在教育部抵押人民币50万—100万作为备用金，一旦留学生利益受损时，保障其合法权益，按协议予以补偿。

留学中介资质每5年由教育部重新审核一次，在2005年之前，教育部为了保护各地留学生利益，及让留学中介更好发展壮大业务，不允许留学中介跨地区经营。北上广等一线城市的留学中介利用这个时机，苦练内功，从公司管理，海外院校资源开拓，业务流程，项目开拓，市场营销，业务知识积累，资金储备等方面做好了准备。

小结：这5年是中国自费出国留学行业的计划经济时代，市场特点是供小于求，所有留学中介因为国家留学政策保护，都赚了钱，活的很滋润。

2、2005年—2009年：

a、2005年国家行政许可法实施，取消了留学中介跨地区经营的限制。

b、在此期间，美国留学走出911危机，开始逐步放宽外国留学生入境签证限制，以马克汉姆，太傻，天道等为代表的一批美国高端留学咨询机构开展美国留学咨询业务，留学中介也开始尝试美国留学业务，中国自费出国留学市场随着美国留学政策转暖而开始井喷。

c、国外优质教育资源开始与国内各大院校，各省市重点中学，各大留学机构开展合作办学，国际预科项目合作，各种1+3，2+2等合作办学形式及办学项目，如雨后春笋涌入市场，分流了自费出国留学市场份额。

d、随着互联网发展，部分机构开始DIY自助留学项目的探索和实践。

小结：这5年是中国自费出国留学行业的黄金时期，中国自费出国留学市场逐步从计划时代向市场时代过渡，在此期间以北京澳际、北京金吉列、广东启德、浙江新通、北京威久、北京艾迪等一批做好内功的留学中介在经济发达的二线城市开设直营分支机构，与地方留学中介正面竞争，逐步从地区留学品牌成长为全国性留学品牌。

越来越多中介如上海中智，北京万极，嘉华世达，中教服，通过挂靠，承包，加盟连锁形式开始在全国扩张，抢夺生源。留学市场由于进入者的增加，开始出现价格战，营销战，抢夺人才战。这个时期留学市场特点是供求均衡。

3、2010年-至今：

a、2010年底，国家教育部开始在4省1市试点改革，将留学中介资质的审批权限下放到省教育厅和直辖市教委，2012年仅山东省就有40多家留学中介拿到留学资质开始合法经营，例如北京天道、宁波瀚森、青岛沃尔德等机构。

b、2014年教育部开始试点自费出国留学中介资质后置审批的改革，此举相当于国家承认无资质的咨询机构或个人工作室在未取得合法留学资质前，可以开展自费出国留学业务的合法性，留学壁垒被进一步打破，此举对于创业型的小微留学中介及个人留学工作室是重大利好，此类小微留学机构主打各类高端留学及特色留学(艺术留学、研究生、访问学者、小语种国家留学)细分市场，对中小型留学中介的业务产生极大冲击。

c、本科生及以下层次留学生增长迅猛，逐渐缩小与研究生差距，低龄化留学增长明显;

d、截止2014年12月31日，中国大陆一共有455家合法留学中介，通过各种名义承包，挂靠，加盟机构，留学工作室，海外教育机构，海外院校直招办公室全国不下数千家。

小结：这5年由于国家留学政策的改革、越来越多的海外高学历，高素质的海归及境外教育机构的加入，留学市场竞争异常惨烈，留学市场逐步形成金吉列，EIC，新东方前途为代表的三足鼎立的一线品牌;以澳际，新通，美加百利，天道教育为代表的二线品牌;以威久，艾迪，鑫泉、达利通等为代表的三线品牌;其他地方品牌中小机构，个人工作室、海外教育机构，海外院校中国代表处为代表的机构，共同竞争的成熟市场格局，这个时期留学市场呈现为供大于求的特点。

4、留学总人数持续增长，增速明显放缓：

a、截止2013年12月31日，中国教育部数据统计，2013年中国大陆出国留学人数为41.39万人，比2012年增长了3.58%，这是中国自费出国留学行业近5年以每年25%以上增长率以来。首次增长率下降到个位数。

b、与此同时2013年GDP下降到8%，2014年GDP下降到7.4%，留学市场呈现增速明显放缓趋势。

c、随着低龄化留学对于国际教育需求越来越大，高中国际班在国内迅速发展起来，国际班的数量及招生人数逐年增长，各种国际班，合作办学项目分流了25%市场份额;通过DIY及留学电商办理占了15%;通过留学中介办理占了60%，其中金吉列，EIC，新东方前途，澳际，新通5家就瓜分了这60%市场的70%份额，其他数千家机构争夺剩余30%份额。

5、营销渠道，品牌建设：各家留学中介尝试了各种投放渠道，及各种投放方式，从报纸、杂志、宣传册、校园推广、户外广告等平面媒体，到广播、电视，再到门户网站定位广告、百度搜索竞价排名、博客、微博、微信等社交化媒体，大的机构在这14年市场营销实践中，积累了丰富的广告投放经验，并逐步确立了品牌的优势。

6、成本增长，利润下降：竞争加剧，中介的利润逐年下降，成本逐年提高趋势;

总结：这14年，中国自费出国留学市场从2005年前的精英留学，转变为如今的平民留学;各家中介的成本呈现逐年提高，利润逐年下降的趋势，运营成本中，房租、人员、广告成本增长最快，广告投入中，又以百度竞价占了大头;留学行业的竞争也从一线城市，蔓延到二三四线城市，抢夺生源的竞争从中介内部广泛蔓延到中介之间，为了抢夺生源和地盘，打起了激烈的价格战，人才战，营销战，在此期间发生了2004年澳际与金吉列的3721网络实名抢夺战，2005年北京伯乐与上海教科的控制权争夺战，2006年EIC与环球雅思(课程)的合并门、2007年澳际与EIC的长沙门，2008年EIC厦门事件，这些事件发生，对于中国自费出国留学行业产生了深远的影响。

教育部放开留学机构的地域限制，将中介资质审批权限下放到省教育厅，中介资质后置审批三项改革，对于中小留学中介的生存环境产生了很大冲击，中小中介在品牌及规模上拼不过大机构，成本控制上又拼不过小微工作室，中小机构为了生存只能持续加大市场投入，牺牲更多利润，为了缩减成本，只能在人员上节省开支，形成恶性循环，中小机构夹在大机构与小微工作室之间，未来业务会逐步萎缩，甚至被市场无情淘汰掉。

上面探讨了中小机构遇到的挑战，下面探讨下中小机构的对策：

中小留学机构的机遇

不管企业有多小，总是躲不开战略

留学机构主要依靠广告投放来驱动市场，随着广告投放渠道越来越窄，投放成本越来越高，广告效果越来越差，服务费逐年下降，企业利润越来越低趋势，区域中小留学中介在面对竞争时候，完全没有必要用有限的资金，与拥有雄厚资金储备的全国性品牌的大机构竞争，这样做无异于以卵击石，拼光了中小机构赖以生存的资金和资源。

中小机构与其将战略方向，聚焦在新资源的增长数量上，不如将目光放在如何提高存量资源的转化质量上，长期实践经验证明：中小机构??借助CRM客户管理系统，提高存量资源的签约转化率非常有效，在留学办理全程的几十个关键节点上，通过提高服务质量，让企业的市场，前台，顾问，文案，客服等角色，通过CRM系统进行协作，打通企业内部信息孤岛，提高老客户的服务满意度，为客户创造超越心理预期的价值，最终通过老客户推荐新客户发展模式，既规避了与对手的正面交锋，又保存了实力，企业发展更加健康也更加持久。

小结：战略方向一旦从粗放式竞争：“与对手拼市场，拼装修，拼规模，消耗企业有限的发展资金，去无谓增加客户资源数量”——>改变为“以提高资源有效利用(通过CRM系统的“机会管理”及“客服提醒”2大功能，提高存量资源签约转化率”——>再通过“市场，顾问，文案，客服等多个角色协作，共同服务好老客户，提高老客户服务满意度，为客户创造附加的价值，带来新的销售机会”战略转变，企业经营思想带来变化会促使经营结果带来极大变革，这点在很多企业都被证明是有效的;

营销战略

当今全球化市场，强调分工协作的背景下，任何一个行业，任何一个企业不可能，有能力做到市场营销，销售管理，后续服务全部由企业自身来完成，就算是金吉列，新东方前途，启德这样的留学寡头，经过20年实践也证明做不到，加上现在中小企业限于人力，资金，经验有限，在面对日趋万变的营销形势，就更加做不到这点，因此中小企业对于市场营销这块，可通过借助外部力量，帮助企业在短期内提升。

为客户创造价值

随着留学市场竞争加剧，留学从业者的流动，各个留学机构之间，机构的员工之间，无论在市场营销、项目产品，运营管理，后期服务，销售顾问的方案规划上，越来越同质化，机构与员工越来越没有鲜明的特点，很多顾问将留学信息稍加处理，甚至不加工就提供给客户，每个机构，每个顾问提供的留学方案千篇一律，毫无个性可言，增加了客户的选择难度，随着海外院校的申请难度越来越高，国内留学生学术能力及语言能力的不足，客户获取留学信息越来越容易，客户对个性化留学需求越来越高留学市场变化，如果中介不能根据留学市场变化，针对不同特点的留学客户，量身规划专属的留学方案，拥这样顾问的机构将被市场无情淘汰掉。因此中小机构的从业者必须不断加强自身综合素质，不断学习，持续自我升值，为客户创造价值，才能持续生存下去。

小结：每个留学生个体的海外留学，承载着每个家庭几代人的梦想，对于家庭和个人来说是一生的投资，既然是投资行为，就必然要求回报。

留学机构必须拥有，将留学信息(Information)——>结合专业经验，转化成留学知识(Knowledge)——>再将知识，结合客户个性爱好、专业方向、未来职业发展，为客户设计人生职业规划(Solution)，满足客户不断增长的个性化留学需求，将经营理念转变为从“成功留学”转换为“留学成功”，每个从业者先成为人生规划专家，帮助客户通过海外留学经历塑造成具有国际化视野与良好跨国际交流的复合型人才，为客户创造出超越客户心理预期的价值，方能在日趋激烈的竞争中生存，而拥有越多这样员工的机构，才能获得更健康的生存和发展空间。

培养全员营销意识

大机构做全国市场，业务涉及大部分留学国家及留学产品，为了规模效益采用流水线分工作业(参见笔者《透视留学行业三大业务流程》文章)，将留学办理全程分解为：顾问方案，文书制作，院校申请，签证办理，后续服务等多个阶段，不同角色负责流水线某个节点内容，由于战线铺的太长，对管理，人才，资金带来很高要求，每个分公司只有顾问团队，文案及后续服务团队放在总部，因为利益关系，造成客户案件被滞压，服务质量得不到保证。

反之中小机构，将有限精力聚焦在本土，某些细分国家，产品市场上，将组织内部每个角色，培养成即懂营销，又懂业务的复合型人才，更好兼顾个人家庭与企业的发展，每个人都成为人力资本家，提高单兵战斗力与大机构竞争，当然前提是中小机构管理者必须以身作则，自己先成为人力资本家，然后才能带动员工，形成良性循环。

做不到行业第一，做细分市场第一，做不到细分市场第一，做细分产品的第一

中小留学机构很难做到全行业第一，但可以通过在细分市场做到第一，来保持企业竞争力。第一的好处显而易见：

首先：第一是最好的广告宣传。没有什么广告词比第一更有说服力及效果，更能引起目标客户的兴趣和信任。实事上每个好的市场营销人员都知道一个事实：即客户通常只能记住有限的品牌，通常第一的名字可以脱口而出，而其他追随者则要想一想才能记起，客户在选择某个领域中的第一时，能让自己心安理得，在需要他人判别时(比如询问亲朋好友关于第一企业的口碑时)，也通常不会招致他人的反对和非议，这样例子在生活中举不胜数。

例如：大家都知道世界上最高峰是珠穆拉玛峰，但知道第二高峰人很少，知道第三高峰几乎没有;碳酸饮料行业大家都知道可口可乐与百事可乐，但第三就没人知道;快餐品牌的肯德基和麦当劳，但第三就想不起来。

其次：第一的企业，在与供应商及客户打交道上更强势，在定价上有着更强的话语权;

最后：第一的企业，也最容易吸引和保留人才，第一的企业通常有着最好的经营状况，能提供最好的待遇;谁都愿意为第一的企业工作，并因此而自豪。第一的企业通常能为员工提供最好的发展机会和空间。谁会冒险离开这样企业呢?

a、按照地区层面划分，力争做到地区第一，举例如下：

大连鑫泉：辽宁省留学市场份额绝对老大，无论金吉列，新东方，启德，澳际，新通在大连，沈阳开设分公司，轮番轰炸，都撼动不了鑫泉在辽宁省的霸主地位。

成都华樱：在整个四川省，在份额上绝对是第一，在细分新加坡，法国，美国留学市场更是处于四川省老大地位。

上海美澳：上海A&A美澳国际是上海澳大利亚留学市场的第一。

UKEC：是四川省英国留学市场的第一。

长春金矢：长春市英国及美国留学市场的第一。

沈阳金矢：沈阳市日本，法国留学市场的第一。

长沙万佳：是长沙市加拿大留学市场的第一;

杭州金矢：仅2014年4月就签了140多个学生，某金牌顾问一年就签几百个学生。

小结：做不到行业全国第一，就努力做全省第一，做不到全省第一，就做本市第一，这就是细分市场做第一的原理。

b、做不到某个省市，某个国家细分市场的第一，可在某个细分的研究生，本科生，中学生，艺术留学细分市场做到第一：

北京天道：美国研究生留学市场的第一;

上海拓思：美国本科生留学市场的第一;

平氏教育：美国中学生留学市场的第一;

ACG教育：中国艺术留学市场的第一;

小结：做不到市场第一，就做细分产品市场第一。

整合留学服务链

中小机构往往没有能力整合留学服务链上下游资源，中小品牌用一个点去与全国性品牌服务链竞争，肯定很艰难，但中小机构可通过与拥有这些能力的机构进行联盟，将自身嵌入到服务链中，抱团取暖，共同面对挑战，这样成功案例在中国留学行业举不胜数：

1、2004年：广东启德，浙江新通，北京威久，哈尔滨达利通，沈阳亨泰来，广西维伯，山东学府等10家各省市中型留学机构，自发在北京成立合营公司，整合各机构优势(启德，新通，达利通，亨泰来拥有澳洲的资源，威久拥有英国资源)，抱团取暖共同面对挑战，虽然事后由于各种原因，联营公司最终失败，但这次事件最终对未来留学市场格局产生了广泛而深远的影响，最终启德的李朱先生与山东学府的李冠军先生于2006年，在北京成立合营公司。亨泰来与达利通也于2008年在北京成立达亨公司。

2、金矢留学：在总裁季铁军先生的带领下，利用自身拥有的英国海外院校资源，联合各地分公司，整合英国留学市场的服务链;

3、北京万佳：利用自身拥有的加拿大，美国院校资源，联合各地分公司，整合加拿大，美国留学市场的服务链;

4、华通留学：利用母公司韩国iAE留学网络拥有的澳洲、美国，英国等院校资源，联合各地分公司，整合华通服务链;

5、狄邦教育：在董事长黄英子女士、总裁张博文先生的带领下，狄邦教育逐渐从出国留学向外语(课程)培训，移民置业，国际教育，合作办学等上下游领域延伸，狄邦教育与国内著名大学，重点中学合作开办国际班，市场份额已占中国国际班市场一半的份额。狄邦教育通过整合出国留学上下游服务链，成功转型为国际化教育集团。

创新战略

1、股权分享：

中小机构因为各种历史原因，在品牌营销，院校资源，资金储备，人才吸纳，企业管理方面处于劣势，但中小机构的领导者有足够的胸怀，要敢于通过股权创新舍得分享，给技术或业务骨干以股权激励，让人才当家作主，与企业共同成长，最终留住人才。

这些人才因为角色转换在解决个人安全问题后，所焕发出的战斗力，为企业贡献的价值，是打工者的身份所不能比拟的，企业也通过这种合伙人机制将企业发展与个人职业紧密联系在一起，企业也一劳永逸解决了核心人才流失问题。

2、激励创新：

目前中小留学机构最好的治理结构还是“以结果为导向”的管理模式，管理者要结合企业自身情况，创新设计合理的，有竞争力的激励创新机制，这样才能充分激发员工的积极性与工作热情。

比如：可通过设计激励制度，让企业每个部门的领导，成为部门的老板，全面对部门业绩负责，统筹管理部门营销预算，人员编制，业务管理，达到业绩指标后，给与奖励，在超过业绩范围，再给与超额奖励，充分调动部门领导积极性与创造性。

比如：日本经营之神稻盛和夫，27岁创办的京瓷(Kyocera)，52岁创办第二电信(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，创造的阿米巴经营哲学理念，对很多公司经营产生影响。

3、制度创新：

留学企业的销售顾问，资源转化率不高的原因无非是：A、能力经验不够，方案不合适;B、跟进不及时丢单;C、客户意向不明确;而借助业务上创新，在销售部前面再新增预咨询团队，让这个团队先将资源筛选一遍，确定有效后，再给到销售顾问跟进，同时结合CRM系统，线上进行管理，根据客户意向签约级别，进行针对性回访提醒;对于无效客户可以手工流失到公共池;对于顾问因为不及时跟进造成资源浪费，经理还可强行重新再分配及自动分配。再结合奖惩制度配合，有效提高了资源的有效利用和转化。从某种意义上也是节省企业的市场营销费用。

中国自费出国留学行业经过20年的发展，从2005年前只要做留学就可以轻松赚到钱，到现在无论大小机构经营越来越艰难，深层次原因还是市场竞争激烈导致的供大于求。

衡量一个留学企业成功与否，检验尺度是企业能否长久生存下来，就像自然界成功尺度是一个物种的延续一样，衡量一个企业的成功还需要一个时间的尺度。

Peter、Waterman这2位曾经的麦肯锡管理顾问，于1982年合写过一本叫《追求卓越》的书，探讨当时美国最卓越的500强企业成功奥秘，1984年11月5号出版的《商务周刊》调查显示，2年前还卓越的企业1/3出现各种危机，1995年内60%的企业从500强榜单中消失了。今天卓越，不代表明天仍然卓越，今天成功也不代表明天仍然成功。

企业发展战略首先是生存战略，企业的发展就像是马拉松长跑。企业管理者必须有持久准备。