至领导的一封信(2)

    五、职能机构方面：分公司机构庞大，文件过多，部门间协调性差，财务与业务配合性差

    我所在公司每天向办事处下发的文件、通知多达十几份，这些文件有些主观性、随意性很大，如果办事处按照所有文件的要求去做的话，每天的正常业务工作几乎无法进行，但如果不去理会，则动辄罚单开出，部门事务人员作风官僚，态度恶劣，有些资料向办事处三番五次的要，而自己不做整理、收集，从而加大办事处财务、文员及业务人员的工作量，且重复工作多。

    财务作为分公司的一个重要部门，与其他业务部门配合性差，有时办事处促销活动需要费用支持时，财务处常无钱可用，且有公司部门发通知给经销商，财务不收现金，初衷是为财务安全，但经销商现金提货者一般为数额较小，所以因支票到帐方可提货，延缓了客户资金流转速度，同时也延缓了我产品到终端的速度，后亦不了了之。

    六、销售政策方面：对经销商缺乏服务的态度，政策缺乏灵活性

    对经销商，公司比较多的用卖方市场的思维方式去处理问题，动辄有“你不听我的，就不让你卖了，或我就罚你的款”想法在部分中层市场管理人员中，但现在市场已经是买方市场，经销商可以选择的产品很多，并且波导销售政策单一，对于大小不同，配合度不同，销量不同的经销商执行一样的价格体系和政策，影响了销量大、配合度好的经销商的积极性。

    以上是我所提出的主要问题，针对这些问题，在此我提出一些简单的建议：

    一、减员增效，增加待遇，针对各办事处市场大小不同定出人员编制，能一个人就完成的工作，绝不安排第二个人，节日，活动时的人员紧缺，可以内部抽调或聘用临时人员。

    二、实行个人目标责任制，与奖金挂钩，与办事处完成情况没有奖金上的关联，只要个人目标完成，即根据销售量及完成率发放奖金，增强业务员个人主动性、积极性。

    三、加强品质检验，实行公司内部返厂制，如销售部门在销售中发现某一机型的某批次货翻修率高，问题突出，可返厂，以免过多流入市场，影响波导品牌形象，同时也减小客户服务部门的压力，同时也追究相关生产质检部门的责任。

    四、重视员工，以人为本，培养员工企业认同感，归属感。员工试用期满