复旦大学EMBA教授鲍勇剑：让我们一起热爱危机(2)

转折点往往就在偏差中。富士康员工十连跳事件后，企业采取的措施是增加更多机器人进行生产，但这没有解决任何危机，无法改变其形象。事实上，该事件也许能为重新划分国际供应链中间的相互关系带来契机。消费者平日追捧苹果这类产品，带来的直接联想是美好的生活和未来，却很难意识到这背后是一群心理压抑的年轻工人。如果产品不能带来美好的联想和心理感受呢？企业在国际供应链关系中高高在上的地位就失去了基石。

六、涉及价值观，不计成本

一位加拿大普通士兵参加第二次世界大战时牺牲了，他的侄子坚持寻找他的尸骸，历经艰难，花费无数，获得了来自各方的协助，终于在69年后的今天找到了。电台广播了这个故事，倾听的人都热泪盈眶、心怀感激。怎么能够让普通民众相信你为国家牺牲了，国家一定还你荣誉？怎么能够让普通战士相信你的生命一样珍贵？只有一种方法，就是涉及到价值观不计成本，无论花费多少金钱，这关乎对为国捐躯的战士我们应该以什么样的礼仪来对待、表达由衷的感激。不需要去宣传会怎么做，这样点点滴滴的普通实例会在人们头脑中形成定见：为国牺牲是光荣的。

七、针对小概率事件，设计成功的失败

我们最应该担心的不是我们所知的未知，而是未知的未知。我们的决策目标不仅仅是为了成功，还要看哪些方面可以失败，因为经由失败才可以发现我们未知的盲点。设计成功的失败，学错才能赢。1970年，美国宇航局第七次载人登月阿波罗13号发射升空。三天后，在靠近月球时，登月舱动力系统发生故障，配用氧气罐也爆炸破裂。位于休斯顿的指挥中心被迫放弃登月。在寒冷、缺氧、动力不足的条件下，三位宇航员凭借胶布等简单材料，维系火箭按地球惯性运行。在地面人员的全面协作下，阿波罗13号安全降落南太平洋。它的安全返航体现了人类最大限度的临场应变能力。尽管行政官员对结果极其沮丧，宇航专业人士却认为它是航空历史上最成功的失败，因为它全面展现了我们过去无法知晓的盲区和难以想象的临场应变能力。成功的失败突破我们想象力的极限，策略设计成功的失败不仅能获得宝贵的学错效果，而且提升我们的极限生存能力。

八、危机管理重视主观感受

危机管理不讲道理，如果讲道理还有危机吗？危机管理首先要注重主观感受。争取多一点时间和空间，没有找不到的办法，只有想不破的问题。

九、设计场景沟通，表演行动

什么是场景沟通？热闹的冰桶挑战就是场景沟通。管理就是表演，危机管理就是行为艺术。乔布斯的老头衫、牛仔裤形象，令他从一众西装革履的企业家中脱颖而出，轻而易举的在人们的脑海中形成了深刻而独特的印象。时值iphone6的首发，苹果门店前排队的人群延续几个街区，苹果的门店并不仅仅是一个商店，苹果公司将其外形和内饰设计成了可供其“信徒”进行朝圣的地方。

十、传导新希望，汇聚微意愿

人们对新鲜事物永远是冷漠的。光有场景沟通还不够，更重要的是汇聚普通人的意愿。危机管理形态的转变靠的不是资源，而是意愿的会聚。特斯拉宣布推导专利墙，“所有我们的专利属于你们”，赢得了排山倒海的正面评述，在汽车行业立足，发动了一场全民的运动，因为，它汇聚了普通大众的意愿。

结语：

动荡的时代更需要合适的认知模式，所有的模式不完全正确，但有些更有用。危机管理并不是To be or not to be的简单问题，而是做了才知道，在变化和实践中才能解决问题。让我们热