我眼中的电子商务论文(4)
事后本人极其郁闷，几度想向公司提出辞职。但项目还是照样进行，没有出现想象中的各种问题，而且一个多月后，系统问题解决了，进行了几期更大范围的电子政务培训。本人也不再郁闷了，领会到任何事情只要坚持总能挺过去。这个项目后，笔者将系统的稳定性放在了系统设计的第一位，再好的系统如果压力测试不能通过，什么都是白干。
2.3.2引导能力
一个项目经理的引导能力关系着项目工作量的大小。笔者曾经接触过一个合同额6万的网站项目的项目经理，他在调研过程中，竟然给客户演示某价值百万的网站，希望客户在此基础上提出栏目结构需求，结果可想而知，这个项目花费了大量的成本。而且客户竟然不满意，因为没有这么多的工作人员来维护如此多的网站栏目。
所以做项目不是说做得东西越多越好，而是要切实钻透客户的业务，抽象出能用计算机解决的最简单的方法。在和客户沟通过程中，不能被客户牵着鼻子走，要处处想在客户的前面，想到客户还没有想到的地方，方能引导客户按照项目的即定方向发展，使项目成为一个可控的项目。
2.3.3沟通和表达能力
沟通和表达能力是项目经理最重要的能力，有人说项目经理大部分的时间处于沟通过程中，此言不虚。沟通对象有：客户方领导、客户方工作人员、项目组人员、公司领导、公司部门经理等等。无论那一环沟通不力，都可能会造成项目进度的延迟。
3. 困境之二:整体规划困境
电子政务工程涉及到横向各级人民政府，纵向各部门、厅局，所以很难形成一个统一的电子政务建设标准。比如，前期提出的“三网一库”和“十二金工程”就只能起到指导作用，在实际建设过程中，各级政府部门从实际出发会提出各自的建设需求。
但是笔者认为电子政务工程的整体规划却有原则可循，参考这些原则，也可使工程建设少走不少弯路。笔者在下面整理了几条，各位项目经理如果认可本人的观点，可以继续完善补充。
规划前，深入了解最终用户的建设需求
大多数电子政务项目由信息中心统一规划，而最终使用者是各部门、处室。在规划过程中，经常出现信息中心没有深入了解业务部门实际的信息化需求，而是信息中心领导参考上级领导的意见，制定总体规划，指导该项目的实施。可想而知，这种项目的后果往往不容乐观。
