论企业竞争力及其培育(2)
因此。企业竟争力是某一企业在市场均衡生产出比其竞争对手更多财富的能力，它是企业竞争资产与竞争过程的整合统一。所谓竞争资产是指企业固有的(如内部经营要素、基础设施)或创造的(如品牌价值)；所谓竞争过程是指竞争资产的转化(如制造、行销)。前者属于静态要素，后者属于动态要素，二者的有机结合才能形成竞争力，而且这一结合需以全球化和创新为原则。
企业竞争力的形成过程，我们还可以从实证分析中总结出以下定律：企业竞争力=硬资源X软资源。
所谓硬资源是指企业的厂房设备、流水线、劳动力的量、资金等；所谓软资源是指企业的运营机制、战略决策能力、产品市场化能力、管理水平、资产整合运用能力、人力资本水平等。这表明：一个具备竞争力的企业，其硬资源和软资源都不能为零或很小。如果一个企业硬资源很大，而软资源为零或很小，如那些忽视科学管理的国有企业，其竞争力仍会为零或很低；相反，一些民营企业和乡镇企业虽然硬资源不大。但由于软资源很大，总的来看更具竞争力。
三、企业的核心能力
核心能力这个概念是由USA管理学家潘汉尔德和哈默1990年给出的战略管理中最流行的范畴：“组织中积累性学识，特别是关于如何协同不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识。”把这个学术性很强的概念拆解，可表述为：核心能力就是企业的战略资产或组织资本，它形成于企业价值链的战略环节，是企业生存成长的最基本单元，或企业生命体的基因。由于拥有核心能力，高寿命公司才在不断变化的商业环境和激烈的竟争环境中长盛不衰。
构成企业核心能力的要素很多，但如下四个特征性要素是前提：(1)稀缺性，即本企业专有的，如微软公司、英特尔公司所拥有的能力；(2)难以模仿性，能够轻易被模仿的能力不是核心能力，如作为Internet浏览器的先驱网景公司的Netscape，轻易被微软公司的IE所模仿并取代，网景公司在浏览器上就不具备核心能力；(3)难以被其他能力所取代，如奔驰公司精致机械的设计能力，麦当劳经营管理的标准化能力，微软公司新产品的开发能力；(4)在产品市场上必须有竞争优势和价值。
企业的核心能力来自于企业价值链上的某些特定环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节。NIKE公司是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一，但它不生产耐克鞋，而是抓住设计、营销两个环节，把生产制造外包给发展中国家的企业。目前韩国、中国都是它的大生产基地。它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，构建自己的核心能力，使之长盛不衰。铃木汽车20世纪80年代进人美国市场后，只管生产制造，而把销售外包给通用公司，其核心能力就是精细化生产。意大利的皮尔·卡丹公司核心能力是研发和设计。其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是外包给发展中国家企业生产的，每年仅通过品牌和设计标准的输出收入近2亿美元。而纵观我国的大多数企业，“多业并举”、“多元扩张”，导致了本来就短缺的资源分散配置，什么都想抓，都想搞，结果什么也搞不精，抓不好，难以形成核心能力和竞争力。
