论企业竞争力及其培育(3)
四、企业竞争力的培育
要提升我国企业全球市场竞争力，在理顺好企业外部市场环境的同时，关键是培育核心能力。结合我国企业的实际和优秀跨国公司的经验，我认为，应从以下五个方面来培育我国企业的核心能力。
1。观念力。由于我们市场化历程太短，因此企业整体上缺乏现代市场经济和现代企业经营的观念。而观念对于企业成长至关重要。比如，我国企业为什么效益不好?原因之一是我们的企业对经营要素的投人上理解得过于偏颇。主要是只重视有形的物质要素投人，而忽视无形要素的投人。而西方企业自20世纪50年代开始就重视无形要素的投人，如科技、文化、无形资产、信息、国际市场运作能力、管理、价值观和创新的思维。有形的物质要素经过加工转换形成的产值基本接近成本，而非物质性要素的投人可以使企业获得超额利润。今天发达国家100美元的产值中，有70坏-80%是科技和文化创造的，而我国这一指标仅为30%左右。这是值得深思的，重视无形要素的投入是当务之急。
2。选择力。选择力是指企业的战略决策能力。在企业的所有失误中，战略决策失误是最大的失误。战略与决策管理是企业管理的高级阶段，西方跨国公司十分重视。我国一些大企业频频出现重大损失、经营不善，重要的原因之一是战略与决策的能力不足，机制不科学。西方跨国公司均设有战略专职副总裁，而在我国大企业则很少见。西方跨国公司董事会成员很多都是外聘的独立董事，这些独立董事主要来自大学、咨询机构。如IBM董事会由19人组成，其中外聘董事14人。其中真谛同样值得我们好好探求并学习之。
3。创新力。创新理论的鼻祖约瑟夫·熊彼特指出，经济发展的根本动力是创新。国内外优秀企业均是靠创新制胜的。创新包括管理创新和技术创新。有统计表明，人类在20世纪共有167种创新产品，分割20世纪5o%的市场份额，但中国创造的一项也没有。由于缺乏创新意识、创新精神和创新机制，我国的五大传统产业—一中药、景泰蓝、陶瓷、茶叶和丝绸，在今天世界市场上的份额均不到7%，就是例证。创新之所以重要，是因为产品在市场领先期能获得超额利润，而在市场平常期仅能获得平均利润。
4。整合力。整合力是指企业运营流程与组织结构的整合能力。世界上许多企业失败或低效，往往不是因为技术、设备、人才和市场问题，而是流程和结构的问题，导致运营成本高、经营效率低下。为此，自20世纪80年代，西方企业以美国企业为首开始了长达20多年的流程和结构的再造。比如IBM通过改组传统的职能结构，废除独立子公司群的管理模式，建立了以业务流程思想为核心的全球运营体系，使IBM获得了新生。我国海尔集团也是按照这一思路改造了业务流程和组织结构，使其规模不断扩大，推进了国际化的步伐。遗憾的是，目前我国90%的大企业集团还是拘泥于传统的职能结构的独立子公司群。跨国公司早已开始采用全球采购模式，而我国绝大多数大企业仍由各子公司分别采购。极大地增加了经营成本。
5。市场力。市场力，这里是指制造市场及把产品迅速市场化的能力。对企业而言。制造产品和制造市场是两回事。国外企业普遍采取立体化的市场营销策略。而国内企业多数采用单一的策略，如过分重视广告的投入，无疑影响了企业的长远竞争力。
