海尔集团管理模式浅谈(2)
在海尔，这样的事例俯拾皆是，且尤以产品生产最为明显。如海尔生产线的十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到了用户手里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。
作为一个企业，良好的管理机制是成功的基础条件和重要保障。海尔集团公司正是凭借OEC的管理模式把一个濒临倒闭的街道小厂发展成为目前中国一个现代化的大型家电企业集团，并能在市场变化和激烈竞争中始终保持稳步上升趋势，成为中国企业界的一颗明星，固定资产从500万元增到目前的8亿元。而且“海尔”这一商标已经成为闰内乃至国际上知名的品牌，重塑了中国产品和中国企业管理的形象。海尔集团不仅在国内获得了各种最高荣誉奖，如首批国家一级企业之一，中国冰箱史上第一枚国优金牌，全国十大驰名商标之一等等;还在国际市场竞争中10次中标，在中国家电行业中最早获得IS09001国际认证及国际最具权威性的美匡UL，德国VPE,加拿大CSA等各种认证。在企业不断成功的同时每位员工的工作和生活条件也不断得到改善，因此海尔人又说，如果没有管理基础作保证，今天的海尔这个现代企业的“大厦”是盖不起来的。
海尔集团从建厂开始一直到现在都保持着和国外企业的技术交流，不断引进先进的生产工具，但是却没有“引进”国外企业的管理经验。因为海尔人认为“企业管理无定式”。一个企业应该根据自己的实际情况和发展速度来确定适合自己的管理体制，并且不同形势下和不同发展程度下应该改进管理体制，使管理跟得上企业的发展，使管理真正成为企业发展的动力，海尔管理经验的成功，充分证明了抓管理出效益、练内功增素质的科学论断。
