建筑工程专业毕业论文(9)
2.3.1.6.5 企业的战略联盟情况
单个建筑施工企业无论其实力多强，相对于整个行业而言还是非常弱小的，尤其是在面临着全球化的市场竞争环境时就更是如此。因此，企业除了核心客户外，为了提高市场营销能力总是需要一些战略合作伙伴的，这些合作伙伴既包括行业内的上游企业，如设计咨询单位等，也包括同类的建筑施工企业。战略联盟越多，企业的市场能力也就越强。
2.3.1.6.6 企业的政府背景或与政府及社会的公共关系
建筑施工行业因其产品通常为公共事业用品，其客户也通常具有一定的政府背景。无论是在国内市场还是国际市场，建筑企业的政府背景或公共关系均是非常有利于市场竞争的。
2.3.1.6.7 企业国际市场营销能力
对于大型建筑企业而言，仅仅满足于国内市场还是远远不够的。为了拓展企业的生存发展空间，提高管理水平，国内的大型建筑企业也必须积极参与国际市场竞争，其在国际市场上的营销能力也是反映企业综合营销能力的重要指标。
2.3.1.7项目管理能力
建筑业产品的固定性决定了企业的流动性及产品管理的特殊性，在中标后，建筑业企业基本上均是采用项目法进行管理的，即针对每个具体的项目组建项目经理部，项目经理部作为企业的派出机构代表企业负责项目的履约，项目经理部作为利润中心及履约中心。在这种情况下，企业的项目管理能力直接决定了企业的履约能力及盈利能力。影响企业项目管理能力的主要指标如下：
2.3.1.7.1 企业对项目管理的规范性和控制能力情况
虽然市场上没有完全相同的两个建筑产品，但每个建筑项目均具有相当程度的类似性，尤其是在项目的管理及流程设置上。为了减少项目履约时的风险及不确定性，建筑企业需高度重视项目管理的规范性，要尽量做到近工厂化、流水化管理及施工，因此建筑企业是否建立起完善的制度及制度的执行情况就是决定项目管理能力的关键因素。这些制度包括：项目的管理机制和运行机制、机构设置、岗位职责、关键管理人员选择标准及其责任、权利、义务，各项日常管理办法、项目成本核算方法、企业总部的监督与指导办法等等。
2.3.1.7.2 企业项目管理人员数量及素质
主要包括项目经理、技术、计划、物资、设备、关键岗位技师的数量及素质，尤其是项目经理的管理能力，理想状态是将各个岗位均能实现职业化与专业化，关键岗位实现总部派出制。
